Sau 3 tháng thử việc vị trí quản lý, tôi nhận rất nhiều lời khen về kiến thức kinh doanh cũng như thái độ làm việc từ Giám đốc điều hành. Chưa kịp vui thì câu hỏi tiếp theo của anh làm tôi suy nghĩ “Anh không biết em có thể hoặc có muốn xử lý các tình huống xung đột hay không?” và anh nói thẳng “Có rất nhiều công việc quản lý liên quan đến giải quyết xích mích và để thành công em phải có khả năng xử lý vấn đề này hiệu quả hơn”.
Đúng là tôi đã rất ngại va chạm. Xung đột chẳng phải là quá mệt mỏi hay sao nên tôi chọn cách dễ hơn là hòa đồng với mọi người. Làm như thế, tôi có thể về nhà mà lòng không ngổn ngang tâm sự vì các cuộc chạm trán nảy lửa. Nhưng sếp giúp tôi nhận ra rằng nếu chọn né tránh xung đột, tôi có thể đặt đội nhóm hoặc cả doanh nghiệp vào tình thế rủi ro.
Điều tồi tệ gì sẽ xảy ra khi nhà quản lý né tránh các tình huống xung đột?
Sếp kể khi còn là nhân viên ở phòng Sales, anh thường xuyên chứng kiến bất đồng quan điểm giữa các đồng nghiệp, nhất là giữa Sales và Marketing – một bên mang tiền về và một bên vốn được mệnh danh là chỉ biết tiêu tiền. Dường như quan điểm này cũng phần nào nhen nhóm lên mâu thuẫn giữa hai bên. Họ luôn có ý kiến trái ngược nhau từ cách PR, quảng cáo đến thiết kế banner hay tặng quà khuyến mãi…
Nói là hai phòng ban riêng biệt nhưng thực ra cả hai luôn “nương tựa nhau mà sống”. Sales cần Marketing hỗ trợ để bán hàng tốt hơn, ngược lại Marketing cũng cần Sales chia sẻ thông tin để hiểu sâu hơn về khách hàng, về thị trường để thực hiện các chiến dịch quảng bá hiệu quả hơn. Dù vậy họ vẫn có nhiều quan điểm trái chiều và điều tệ hại là các tình huống mâu thuẫn đó không được xử lý kịp thời và triệt để.
Nó như vết thương ngày càng lan rộng khiến các thành viên của hai đội bằng mặt nhưng không bằng lòng. Họ tránh giao tiếp, nếu có thì cũng rất hời hợt, qua loa. Họ không chia sẻ tất cả thông tin mà họ biết để hỗ trợ nhau mà chỉ nói một vài điều chiếu lệ khi bị bắt buộc.
Đọc thêm: Học được gì từ các sếp hay phàn nàn?
Tất nhiên, khi giao tiếp khó khăn thì việc hợp tác cũng trở nên tồi tệ hơn. Không những họ ngừng hỗ trợ mà còn gây khó dễ cho nhau. Một công việc vốn rất dễ dàng, trước đây chỉ cần vài phút thì bây giờ đã trở nên phức tạp hơn rất nhiều.
Rõ ràng là năng suất công việc cũng giảm xuống đáng kể khi mạnh ai nấy làm việc của mình. Sờ đến đâu cũng gặp nút thắt cổ chai, sự chậm trễ, thiếu dữ liệu, thiếu hỗ trợ từ lúc nào đã trở thành điều quá quen thuộc. Đáng nói hơn là các đại lý phân phối cũng bị lôi vào cuộc “chiến tranh lạnh” này. Họ như muốn “rối loạn tiền đình” vì sales nói một đằng nhưng các chiến dịch Marketing lại đi một nẻo, không biết trả lời khách hàng thế nào. Khi những lời phàn nàn được gửi về công ty thì lại xuất hiện biết bao con người họ “Đổ” tên “Thừa”.
Chuyện trở nên nghiêm trọng hơn khi nhiều người có tài có tâm cảm thấy quá mệt mỏi, chán nản với không khí làm việc nặng như chì nên lần lượt quyết định rời đi để tìm “một đồi cỏ xanh hơn”. Người đi không biết có vui không nhưng lòng người ở lại chắc chắn buồn não nề. Chẳng còn niềm tin với lãnh đạo, họ cũng chẳng còn tinh thần làm việc.
Sếp cũng là một trong những người rời đi đầu tiên và từ trải nghiệm đó anh rút ra một điều: né tránh các tình huống xung đột là sai lầm nghiêm trọng ngăn cản các nhóm làm việc tốt với nhau. Đó là lí do sếp khuyên tôi nên học cách đương đầu với xung đột để trở thành người quản lý mà nhân viên mong đợi. Không ai muốn làm việc với người thích xung đột cả nhưng cũng chẳng có muốn cùng đồng hành với người né tránh giải quyết mâu thuẫn.
“Các nhà quản lý phải học cách giải quyết và vượt qua nỗi sợ tránh các tình huống xung đột của mình để trở thành người lãnh đạo hiệu quả.”
Tôi đã đối mặt với xung đột như thế nào?
Phản hồi từ sếp đã khiến tôi nghiêm túc suy nghĩ lại về khả năng và cách tiếp cận các tình huống xung đột của mình. Vậy kết quả là gì? Tôi vẫn chưa phải là người xử lý xung đột hiệu quả trong mọi tình huống nhưng ít nhất đó không còn là điều khiến tôi muốn trốn tránh. Những việc tôi làm cũng rất đơn giản.
Thay đổi cách nhìn về xung đột
Tôi từng xem xung đột là điều gì đó rất ghê gớm, là la hét với đầy sự hung hăng và tức giận nên tránh xa mọi lúc mọi nơi. Nhưng nhìn kỹ hơn, nó chỉ đơn giản là sự khác biệt ý kiến, là thảo luận về cách giải quyết một vấn đề. Như vậy, các tình huống mâu thuẫn là cần thiết. Vấn đề ở chỗ là nên giữ nó ở chừng mực nhất định.
Nghĩ về những người có thể bị ảnh hưởng bởi sự né tránh
Khi bắt đầu thấy tiềm năng xung đột xuất hiện, tôi sẽ cố gắng tránh nó bằng cách thay đổi chủ đề hoặc rút lui khỏi tình huống. Điều này đồng nghĩa với việc nhiều vấn đề không được giải quyết và nhân viên sẽ phải chờ đợi. Công việc của họ bị ảnh hưởng và có thể ngầm trách quản lý. Rốt cuộc, cả bản thân tôi và nhân viên không ai được lợi.
Ngừng cho rằng nhân viên sẽ tự giải quyết xung đột
Xung đột không tự nhiên mất đi, mà sẽ ngày càng phình to trở thành một xung đột khác vô phương cứu chữa nếu không được xử lý sớm. Nhìn vào thực tế đó, tôi đã ngừng tự huyễn hoặc bản thân mình rằng rồi mọi chuyện sẽ qua, nhân viên sẽ tự làm lành với nhau. Không hề! Trách nhiệm này thuộc về quản lý và đó là thiết sót mà tôi được nhắc nhở.
Làm tổn thương cảm xúc của ai đó sẽ không nguy hiểm bằng việc khiến cả nhóm bực bội
Một trong những lí do mà tôi tránh các cuộc đối đầu vì sợ làm tổn thương đến cảm xúc của người khác. Nhưng nghĩ sâu hơn, nếu không xử lý xung đột có thể khiến cả một tập thể khó chịu. Thôi thì một người vì mọi người vậy.
Quản lý chẳng là gì nếu không mang đến một kết quả cụ thể và hiệu quả đó sẽ không bao giờ đạt được nếu người quản lý chọn cách đứng bên lề các tình huống xung đột, bất đồng và tranh luận. Đây có lẽ là lời khuyên có giá trị nhất tôi từng nhận được. Nếu bạn cũng đồng tình với quan điểm này thì chớ ngại thay đổi. Bằng chứng cho thấy bạn đang cải thiện khả năng giải quyết xung đột là khi những gì bạn từng né tránh, giờ lại khiến bạn tò mò muốn tìm hiểu thêm.